當談到內部流動時，仍然有太多的人才領導者在延續神話和謊言以及老生常談的廢話。其中一些最近在 SHRM 文章“避免內部轉移的潛在風險”中顯而易見。

這篇文章提出了各種情況，這些情況會帶來與內部調動相關的風險，包括當員工表現不佳或“難以”共事時。當然，這種情況值得研究，但這篇文章最終未能充分承認房間里的大象——經理們傾向于（并且經常被允許）破壞這個過程。

房間里的大象

那么，讓我們先談談那些經理。幾乎所有的報告都說，成功實施內部流動的一個主要障礙是不想失去最優秀人才的經理。事實上，去年70% 的人才招聘負責人表示，這就是他們無法完成的原因。 

與此同時，我們幾乎不需要另一份研究報告表明，管理者也是最優秀的人離開組織的主要原因。 

兩種不幸情況的共同點很明顯——經理。他們是趕人或阻礙人發展的人。那么，吹捧學習和發展作為留住人才的手段的重要性，同時允許管理人員囤積人才，這不是很諷刺嗎？ 

換句話說，在公司內部的特定團隊中留住人才的努力可能會將這些人才趕出組織。這就是精神錯亂的定義。 

關注錯誤的事情

現在是人才領導者幫助他們的員工在組織內最好的地方茁壯成長的時候了。是時候結束人才囤積了。

另一方面，SHRM 文章強調了一系列未能解決人才囤積問題的場景，例如這個例子：

“克里斯在一個跟蹤和共享代表統計數據的呼叫中心工作——他們處理的電話數量、平均通話時長、成功解決電話的百分比等?？死锼?mdash;—和克里斯的同事——知道他們的立場，克里斯的排名非常慘淡。因此，Chris 開始盡可能多地申請內部調動，并最終設法在另一個部門找到了一個職位。克里斯的主管很高興聽到這個消息，但對克里斯的糟糕表現保持沉默。”

也許，只是也許，克里斯做錯了工作？他是否有可能擁有對組織有價值的其他技能？僅僅因為一個員工在一個領域表現不佳并不意味著這個人天生就是一個應該被拋棄的表現不佳的人。誠然，SHRM 文章對技能不匹配的概念進行了簡短的點頭，但主要是在康復而不是職業發展的背景下。

這是文章中的另一個例子：

“Robin 和 Fran 都申請了內部調動到銷售部門的一個職位——一個令人垂涎的職位代表著通過慷慨的銷售激勵來增加收入的機會。羅賓得到這份工作。65 歲的 Fran 在公司有更多的經驗，業績記錄也很好，但她覺得自己因為年齡而被忽視了。”

但她是因為年齡而被忽視了嗎？僅僅因為 Fran 有某種感覺并不能使它成為事實。然而，在提拔人員時，這種情況被視為需要管理的合法風險。除了，這是一個錯誤的風險。真正的風險——一個很容易避免的風險——是沒有確鑿的理由來雇用人員擔任職務。因此，與發展的價值相比，這里再次強調避免年齡歧視的主張。（沒關系，這種普遍的擔憂并不特定于向不同部門的調動。因此，強調它與內部流動的關聯似乎很奇怪。） 

我們可以而且必須做得更好。如果我們不這樣做，未來兩年在潛在經濟衰退和大辭職持續影響的重壓下將一團糟。

我們必須停止讓我們的員工失望，并承諾更加注重通過內部調動來培養人才。