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  1. 人才很關鍵,面試最重要,用5A模型識別和吸引優秀人才!
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    2022-12-13 18:23:50
    01以人才跨越周期一家生生不息的企業是怎么看待人才和面試的?當身邊都充斥著裁員的傳聞,企業還會關注招聘嗎?我們可以看一組數據:2022年上半年,獵聘平臺驗證企業用戶數增至107.9萬家,同比增長22.4%。我們還...
    01
    以人才跨越周期
    一家生生不息的企業
    是怎么看待人才和面試的?
     
    當身邊都充斥著裁員的傳聞,企業還會關注招聘嗎?
    我們可以看一組數據:2022年上半年,獵聘平臺驗證企業用戶數增至107.9萬家,同比增長22.4%。
    我們還發現2022上半年企業對碩士和博士人才的需求分別增長了85.31%、85.10%;對本科的需求增長了35.85%。
    招聘的逆勢增長,似乎與我們在各大自媒體上看到的哀鴻遍野不大一樣。企業是怎么想的?
     
    我們選取了部分企業進行訪談,其中一家企業的HRVP提到公司老板認為:正是因為難,所以才要加強優秀人才的招聘。因為只有優秀的人才,才能支撐公司跨越周期!
     
    危機總會過去,在冬天中積攢實力的企業,會在風雨過后以更強的姿態出現在市場中,公司會持續加強優秀人才的招聘,并努力成長為本行業的華為!
     
    這位HRVP還分享一個好消息:公司今年年招到了更多往年我們覺得無法企及的中高端人才。
     
    訪談中,也有不少企業提到,希望有機會學習華為的人才招聘實踐。
     
    我們也發現即便是在被封鎖的最艱難階段,華為也依然堅持人才投入戰略不動搖。2020年和2021年,華為大概招聘了2.6萬名應屆畢業生,其中300多人為華為定義的“天才少年”。
     
    在人才招聘上,任正非先生先后簽發了多份文件,包括《找人,找最懂本地業務的人,找最優秀的人》、《關于公司高端精英類、軟件類人才面試方法調整的建議》、《關于對部分2019屆頂尖學生實行年薪制的通知》(天才少年)、《人才很關鍵,面試最重要——任總在研發應屆生招聘座談會上的講話》、《敞開胸懷,解放思想,敢于吸引全世界最優秀人才——任總在2022年優秀人才&“高鼻子”獲取工作匯報會上的講話》等。
     
    其中《人才很關鍵,面試最重要——任總在研發應屆生招聘座談會上的講話》的文件,任正非表示,2021-2022年是求生存、謀發展戰略攻關最艱難的兩年,在公司聚焦的業務領域,要有足夠水平的兵力才能集中優勢兵力打贏“殲滅戰”。要敢于吸收國內、外人才,不拘一格降人才。我們有足夠的錢,足夠大的空間,容納天下英才,發揮他們的創造才華。
     
    無論是求生存,還是謀發展,人才最關鍵。如何廣納英才,如何確保進來的一定是優秀的人?任正非先生提出了以下舉措:(完整信息,可參考原文件)
     
    1、人力資源部要與戰略部門討論未來人才需求和人才布局,提高人才布局與隊伍結構管理的戰略性。
     
    在公司聚焦的領域上,只要看到國內、國外有合適的人才,先吸引進來,不受編制的限制。在這個過程中,抓好面試是重點。
     
    2、重視人才的來源途徑,多與業界大拿、優秀學校校長、世界大賽主席等溝通交流,擴大優秀人才的挖掘來源。
     
    創新人才招聘考核模式。在合作中已經有突出貢獻的,不必再經過面試環節。面試是發現被面試人的優點,沿著他的優點去深入了解他。
     
    讓候選人能用二十分鐘表達自己,將自己的水平像論文一樣闡述一遍,然后針對他的優點提問,切忌跑偏。
     
    3、關注海外博士和軟件人才的引進,善于發現有洞察能力的年輕人。
     
    4、有些在國外沒有技術突破,不屬于頂尖領域的人才,但因為其對所屬領域具備深刻的理解力,對我們來說,也是我們需要的人才。
     
    人才是最關鍵,如何識別出真正的人才,面試至關重要。我們要重視面試官的選拔和面試過程,要選拔有開放思維和戰略洞察能力的人做面試官。
     
    人力資源充分利用工具進行第一輪初選,同時要避免錯過有才能但處于潛伏期的人才。
     
    華為在人才引進上有很多成功的經驗,但是對于大部分企業而言,因為組織能力和支付能力不一樣,執行招聘、面試的人也不一樣,不能全盤照搬華為實踐。是否有一套工具和方法既對標大廠成功實踐,又符合傳統企業或者中小企業現狀,可以拿來即用的?
     
    我們邀請了前華為高端招聘總監呂昕蔚老師,結合本人在華為以及創業公司的實踐,做客獵聘直播間,做了2個小時的專題分享《戰略人才的識別和吸引》。呂老師基于16年的人才招聘和人才發展經驗提煉一個優秀人才招聘的5A模型,與各位讀者分享。
     
    為了讓內容更直觀,經老師授權,部分內容以原圖方式呈現。
     
    02
    優秀人才招聘的5A模型
     
    優秀人才招聘的5A模型:
     
    Alignment,目標對齊,圍繞招聘需求和人才畫像達成共識;
    Approach,找到人,全面開源,只有前端的入口足夠大,人才漏斗才能閉環;
    Assessment,面準人,面試是發現被面試人的優點,沿著他的優點去深入了解他;但也要充分識別風險,要評選出真正優秀的人才;
    Attraction,招到人,我們和人才之間是相互選擇,甚至可能是優秀的人才在選擇我們;
    Analyst,分析復盤,成功有方法,失敗有原因,找到問題是解決問題的起點。
    \
    (圖1 戰略人才招聘的5A模型)
     
    A1-Alignment 目標對齊,圍繞招聘需求和人才畫像達成共識
     
    80%的中高管招聘失敗是因為我們一開始沒有拉通對齊!
     
    基于呂老師的經驗,中高端人才招聘尤其是人才來留不住,除了面試識別不夠精準,人才融入沒做好以外,更重要的原因是一開始沒想清楚我們究竟要解決什么問題、什么樣的人才能解決這些問題;至于某些崗位1-2年都沒招到人,除了沒有想清楚我們需要什么人的以外,大概率是因為我們并沒有思考候選人為什么要來這個問題。
     
    基于這些經驗教訓,呂老師建議一開始就要做拉通對齊,重點工作是招聘需求分析和人才畫像。
     
    跟獵頭合作過的朋友都有經驗,當我們釋放出一個招聘需求的時候,獵頭會跟我們問一系列問題,確保職位是靠譜的,是能找到人的,是值得他們投入的。那我們是否可以把自己當成內部獵頭,當接到中高端人才招聘需求的時候,主動提出這些問題?
     
    1、合規:該崗位是否符合組織架構要求,是否符合現有編制,不符合編制的有沒有是否符合特招要求?
     
    2、價值:該崗位的工作輸出是什么,要解決什么問題,崗位的價值點在哪?
     
    3、必要:招聘的必要性,是不是非招不可?

    ◆ 有無替代方案,可否通過流程梳理、重新分工、短期加班來解決?

    ◆ 該崗位的職責能否通過對內部崗位的再設計來分配?

    ◆ 部門或是公司內部有無人員可以提拔?

    ◆ 該崗位能否通過短期培養后繼任?

     
    4、如果崗位必須外部招聘,那就進入崗位任職能力:

    ◆ 這個崗位需要什么樣能力、經驗、知識、技能或者資源?

    ◆ 為什么這個崗位需要這些技能呢,沒有可不可以?

    ◆ 有了這些技能的人是否就一定合適?還有那些隱性因素是需要考慮的?

    ◆ 同樣的條件下,更愿意優先錄用哪一類人員?

    ◆ 是否有排他條件?比如年齡、性別、過往雇主等。

    ◆ 如果設定的條件沒有合適人選,是否愿意降低標準,能接受的最低標準范圍;或者是否愿意提高薪酬,能接受的最高薪酬。

     
    有HR提出:老板或者業務部門不會回答我們那么多問題的。
     
    是的,這就需要我們在日常工作中注意有效信息的收集和分析,如果我們跟業務部門的合作足夠緊密,是可以做到我們把以上問題的答案都列出來,再請業務主管決議的。
     
    當我們對崗位需求有了全面的理解,就可以做人才畫像了。
     
    完整的人才畫像,至少包括四大維度,具體要求可見圖表。
     
    1、能力:能不能做?包括學歷、知識、技能、經驗、資源等的等冰山之上的因素,同時把包括一些可評估的能力項。
    2、動力:想不想做?相信很多面試官會遇到這樣的情況:不那么勝任的候選人說他很向往這個職位,不會的他可以學,可以迅速上手的。你信嗎?怎么驗證他是為了找到一份工作還是真的對這份工作充滿了熱情?
    3、適配:是否合適?為什么招了那么多大廠高管都沒活下來?橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳。如何在招聘階段就規避高管入職后的水土不服?
    4、動機:會不會來?也可以解讀,對于優秀的候選人,當他手上有3-4個offer的時候,為什么要來我們公司?
    \
    (圖2  人才畫像的四象限)
     
    需求分析,可以直接應用到崗位職責;人才畫像可以提煉到認知要求。至此,一份完整的職位說明書完成(JD),可以全方面的啟動人才搜索了。
     
    A2-Approach 找到人,全面開源
     
    曾經跟一家創業公司的CEO講了一個故事,A公司(某大廠下面SaaS版塊)的CEO是身體力行的重視招聘,一個月面試了了46位候選人!
     
    這位CEO朋友說“如果有那么多人給我面試,我也愿意啊,問題是我們找不到那么多人來面試??!”
     
    人才開源的渠道多種多樣,常見的有:
     
    1、在各大招聘平臺上,發布職位或者以目標公司、崗位勝任力為關鍵字主動搜索,主動發起溝通;
    2、招聘HR圍繞目標公司的定點挖掘;
    3、招聘HR圍繞基于目標公司人才來源的滾動挖掘;
    4、鼓勵全員內推,并以游戲升級的方式激勵內推;
    5、簽約獵頭等
    6、社群運營
    ……
     
    渠道越多元,人才挖掘越深入,我們就越有可能觸達到更多的優秀人才。
     
    限于篇幅,不做全面展開,簡單說一下經常被問到的怎么用獵頭的問題。
     
    1、我們又不是大廠,有必要用獵頭嗎?
     
    正因為你不是大廠,雇主品牌不夠強,招人比大廠還難,所以才更需要使用獵頭??!
     
    比如公司想招一位年薪百萬的CFO,假如候選人現在工作還不錯,他是不會主動投遞簡歷的,就算有人來找他也不是所有人他都愿意交流的,但是假如是一家知名的獵頭公司或者是他熟悉的一位獵頭顧問推薦的機會,他是不是覺得還是可以了解一下?
     
    恰當的使用獵頭,可以幫助我們傳播雇主品牌,更快速的觸達到我們自己未必能觸達到的候選人,從而讓我們可以見到更多候選人,逐步厘清什么樣的人才是最適合我們的,提升招聘效率和招聘精準度。
     
    2、那企業應該選擇什么樣的獵頭公司合作呢?
     
    1)看實力,也看投入度,呂老師建議企業做一定的組合:
     
    ① 大品牌獵頭公司,第一是因為他們有人才庫,幾乎覆蓋各行各業各類型崗位,第二是因為有品牌候選人會愿意對話,第三是顧問素質相對比較高;
    ② 在本領域深耕多年的資深顧問,不管背后團隊大小,只要是合規運營的都可以合作,因為他們的資源相對精準,而且對我們高度重視能all-in。
     
    2)如果企業招聘量大,可以通過招投標選獵頭,可以圍繞以下指標展開進行評估:
     
    ① 最好是有本領域成功案例的,服務過我們的競爭對手或者我們的對標企業最好;
    ② 資質和營收情況,主要是可能合規性,以及通過營收反推客戶層次以及顧問水平;
    ③ 團隊背景,項目經理和核心顧問;
    ④ 投入承諾等。
     
    3、獵頭合作條款怎么定?
     
    經常有企業覺得既然大廠能把費率簽到年薪的20-22%,我們也要同樣的條款。
     
    呂老師建議,假如我們不是頭部大廠,我們的獵頭條款盡量要比大廠的條款更優厚,否則最優秀的獵頭為什么要跟我們合作呢?
     
    假如我們要做人才升級,我不一定要錄用市場上最優秀的人,但是我們要知道這個領域最優秀的人長什么樣;我們要見過足夠多的人,才能確定什么樣的人最適合我們公司。這就需要借助多方力量做人才開源,我們跟獵頭是合作關系,如果條款不夠友好,最優秀的獵頭未必愿意簽約,或者即使簽約了,顧問也沒有動力去幫公司吸引最優秀的人才。
     
    呂老師有家客戶今年完成了2輪融資,也引入了好幾家獵頭合作,有家獵頭公司的老板說:呂老師,你推薦的這家公司條款太好了,我不用去推,我們的顧問找人找得特別積極,天天加班到十一二點!
     
    合作的本質是價值交換,花錢做人才開源,換來的是更多優秀的簡歷和面試、時間的節省、效率和精準度的提升。
     
    假如企業有支付能力,呂老師建議我們可以在雇主品牌、渠道建設上做一定的投入,并且做好費用的有效性分析,慢慢的我們招人就會越來越快、越來越準。
     
    A3-Assessment  面準人,如何有效的識別高管候選人的勝任力,如何識別高潛人才?
     
    面試不是挑戰人,面試是發現被面試人的優點,沿著他的優點去深入了解他,在這個基礎上,求大同存小異;但也要充分識別風險,要評選出真正優秀的人才。
     
    我們經常遇到的情況:同一個候選人,不同面試官的評價差異非常大,尤其是新業務更是如此。為什么會出現這樣的情況?一方面可能是缺乏統一的人才勝任標準,另一方面是我們缺乏對面試官的選拔和培訓。
     
    在人才勝任標準上,假如公司有任職資格或者崗位勝任力模型,可以作為考核標準;如果公司管理成熟度不夠,還沒有任職資格體系,那么我們前面梳理的人才畫像也可以作為考核標準。
     
    基于標準,充分解讀簡歷,做面試問題設計。這樣不管是哪位面試官來面試,結果都會大差不差。
     
    也有企業提到,技術水平可以通過筆試來評估,銷售能力可以看業績,但是邏輯思維、誠信正直這些維度怎么評估呢?軟性素質也是可以評估的,可以請HR圍繞不同素質項整理出面試問題列表,面試官可以直接從中選擇。
     
    呂老師以華為干部四力為例,為我們解讀了怎么做素質的拆解和問題的設計,當我們把能力項拆解為行為特征的時候,面試問題就相對容易設計和發問了。
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    (圖3 干部勝任力模型)
     
    如何有效的識別高管候選人的勝任力
    呂老師曾經看過一份報告,顧問基于對合作的500多家啟企業的人才盤點報告,發現這些企業只有18%的高管是勝任的,也就是說82%的高管并不勝任,這也很好的解釋了為什么那么多企業有高層,但是沒有高管,沒有領導力。我們把不勝任的高管統稱為“偽高管”。
     
    如果我們沒有提前識別出那18%的真高管,那大概率接二連三招的都是偽高管。
     
    那我們在招聘過程中,怎么避免招到偽高管呢?
     
    呂老師基于16年的中高管招聘經驗,提煉出6個偽高管的行為特征:
     
    1、沒有全局觀,這樣的領導可能就只盯著自己的一畝三分地,缺乏系統性思維,不會思考如何協同好上下游部門,缺乏遠見,對行業趨勢不敏感,同行都已經進化到第五代技術了,他還停留我是第三代里最優秀的。
     
    2、專業能力差,相信不少打工人都遇到過這樣的領導,有權力,沒有領導力,瞎指揮,還得團隊瞎忙活,有時候甚至覺得:領導不要再添亂了,讓我先把事情做好吧。
     
    3、洞察力不足,看不到問題的本質。
     
    4、缺乏魄力,不敢拍板,本質上是沒有擔當、缺乏獨立思考能力、缺乏深度思考能力。
     
    5、人際鏈接力差,有時候從大廠招了高管過來,希望幫忙增加和產業的連接,結果發現他根本鏈接不到優秀資源,甚至跟老東家對接個商務洽談都做不到;本來指望著能把團隊帶起來,包括從外部吸引人才以及把內部員工帶起來,但是也做不到。
     
    6、格局不夠,場景的情形包括:對下搶功勞或PUA下屬,排除異己,打壓下屬進步成長;公司增長過程中,各個部門都在招兵買馬,但是他的部門總是招不來優秀的人才,是招聘過程中扼殺優秀高潛的人才,還是他自己識別不出來人才,又或者優秀的人才看不上這樣的部門領導?
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    (圖4 偽高管行為特征)
     
    假如一位高管候選人,具備以上3個及以上特征,大概率是無法勝任。
     
    那什么樣的高管候選人,是那18%里有硬實力能勝任的真高管呢?
     
    呂老師建議我們可以從3個維度來評估:
     
    第一看工作業績,業績是尊嚴和底線。
     
    1、如果是產品研發,需要能做出好產品。
     
    真正的好產品不是自嗨的技術最領先,設計最炫酷,而是能做得出來,具備可生產性,其次要能賣得出去,還要能賺得到錢。
     
    2、如果是銷售運營,就是做出好業績。
     
    除了要看指標完成率,還要看增長率,公司內同比,市場同比增長等,再往細看,如果是ToB業務還可以問銷售過程,交付情況,回款情況等;如果是ToC,可以問運營邏輯,投放、渠道管理等。
     
    第二看人才培養,優秀的人才培養更優秀的人才。
     
    一個優秀的管理者,一定是能帶出好團隊的。
     
    1、在人才招聘上,他們求賢若渴
     
    在公司需要人的階段,把人才招聘和做業務拓展放到了同等重要的位置上,不會因為說我拓展客戶,所以沒有時間招人。
     
    至于招聘機制相對成熟的大中型企業,內部往往會有個不成文的規定:外部面試優先于內部會議。也就是說如果原先約定了候選人的時間,假如跟內部會議有沖突,面試優先。
     
    當他們看到優秀的人才,是恨不得趕緊招進來。在一家創業公司成為獨角獸并順利IPO的歷程中,呂老師作為公司的人力資源顧問,曾經參與面試了一位非常優秀的候選人,創始人和所有的聯合創始人也都覺得這位候選人很優秀,后面創始人&CEO讓我做薪酬談判的時候特意交代了一句“讓候選人提要求,我們盡量滿足!” 呂老師自己也曾經為了招聘一位優秀的HR小伙伴,前后跟了3-4個月的時間。
     
    2、在人才培養上,他們愛才如命,對人才培養不遺余力
     
    以前經常有人說“教會徒弟,餓死師傅”。但是真正優秀的管理者,胸懷坦蕩,他們主動培養員工,讓他們強大到足以離開;但是同時他們會善待員工,讓他們不想離開。
     
    為什么會有高管愿意毫無保留的去培養下屬呢?呂老師的經驗和觀察是:真正優秀的人才自己也在持續進步,他們不擔心自己被取代,所以敢于培養人;其次在他們看來,優秀的年輕人終歸會跑出來的,與其壓制,不如順水推舟。
     
    當然,我們也能通過機制去引導管理者打開心胸培養人,比如有些大廠就會要求你必須培養了2個已經或者可以晉升到同級別崗位的下屬,你才能往上晉升,否則不管業績再優秀,你都不能得到提拔。
     
    對于能否帶出好團隊的考核,呂老師建議可以從2個最簡單的問題入手:
     
    你帶過的最優秀的下屬現在在哪里?(公司內晉升就是在什么職位上,外部跳槽就是公司和職位)
     
    你為什么覺得他們是最優秀的,有哪3個標準?
     
    3、在人才激勵上,他們揮金如土
     
    呂老師跟我們分享了她入職華為第一次領到年終獎,看到銀行流水,當時都驚呆了,以為自己看錯了,后面發現真沒看錯,真的是10個月的工資!我們作為學員都感覺有被激勵到。
     
    2020年,一位資深的云計算架構師,從互聯網大廠跳槽到一家以家電起家的大型制造業。
     
    呂老師當時有點困惑:IT技術人才去制造業的發展空間能比得上在大廠嗎?
     
    這位架構師說:他們開出了一個讓我很滿意的薪水。
     
    2022年,呂老師看到這家制造業過往9年在數字化上的投入超過100億,不僅是行業龍頭,還能對外輸出數字化能力。不由得反思:當年自己短視了,候選人的選擇是對的。
     
    4、在人才淘汰上,他們當斷則斷
     
    真正優秀的管理者必須能招人能開人的,所以我一定會問:你開過哪些人,為什么?你怎么讓他們離開的?
     
    為什么要問是怎么讓人離開的呢?因為有些人管理者害怕沖突,更不愿意當惡人,所以對于績效不達標或者工作態度、價值觀有問題的員工,會直接推給HR去談,甚至不給任何輸入就要求HR必須把這個人給我開掉。通過這個問題,我們可以很好的看到他對沖突的處理、對HR的態度,并推測未來他是否能承擔更大挑戰和壓力。
     
    第三看個人晉升。
     
    真正優秀的人是不會被埋沒的,優秀的人才即使在內部也不會缺乏晉升的機會。
     
    呂老師建議小心兩類候選人:
     
    第一,通過不斷的跳槽晉升的人。也許他們是吃了產業快速上漲的紅利,而不是自身實力到了。
     
    第二,在組織中從未晉升的人。對于正向發展的企業,公司績效考核是相對公平的,即使有誤差但也會在后續得到糾正,如果一個人在一家公司3年5年甚至8年,沒有任何的晉升,不能說是組織不公平或者自己懷才不遇,一定有他自己的原因,可能是不思進取、得過且過,可能是人際關系不好、無法和他人協同等。
    \
    (圖5 3個維度識別真偽高管)
     
    高管崗太關鍵了,我們希望對人才有更全面的認知。對于一些軟性素質,比如發展潛力、忠誠度等,面試完還是沒把握,怎么辦?我們可以嘗試交叉面試,請跨部門的同事甚至外部顧問幫忙面試,不需要涉及專業性問題,最后給個結論:你是否愿意跟他共事,就行了。
     
    為什么跟崗位不相干的人也可以成為面試官?因為我們不是跟一個人的簡歷和經歷合作,而是跟人本身的精神魅力和能力在合作。
     
    至于性格特征、底層動機是否與公司需要相匹配,可以借助測評工具,市場上有很多成熟的測評工具,因為樣本量足夠大、跨越時間周期足夠長,報告可信度還是比較高的。
     
    說完真偽高管識別,我們再說高潛人才的識別。
     
    高潛人才的識別
     
    高潛比高管更難得!呂老師16年來,面試過上萬名候選人,真正高潛的人才可能就是不到2%。
     
    高管是能力,代表過去取得的成績;高潛是潛能,是一個人的底層操作系統,代表未來的成長。
     
    呂老師曾經和客戶一起面試了很多中高管崗位,如果人才畫像足夠清晰,人才來源足夠充沛,而且公司敢于為人才價值付費,大概面試15-20位候選人就可以出一個offer了。
     
    但是很可能要面到第50個人,才會眼前一亮的說:張偉是CTO的好苗子!必須趕緊把他招進來!
     
    然后可能要再面試到100個人,才會大喜過望:大張偉把公司業績沖到10個億沒問題,可以推動公司順利IPO!公司未來做到百億,他也是能跟得上的!不惜代價也要把人招進來!
     
    那什么樣的人才算得上高潛人才,我們又該如何評估?
     
    在呂老師看來,高潛人才就是:不管目前處什么位置,將來一定會成功或者一定會取得更大成功的人!
     
    曾經有朋友推薦一位3年經驗的SaaS銷售經理請呂老師做職業輔導,呂老師聊完之后反饋:小王是一位有CEO潛質的年輕人,未來做到大廠高管或者自主創業都有可行;這兩年有機會的不妨先去大廠歷練一下,順便刷一下履歷,我們請人幫忙內推一下大廠吧。
     
    不到1個月,小王反饋拿下了5個offer包括宇宙廠、鵝廠。
     
    高潛人才那么難得,那我們怎么識別高潛人才?
     
    呂老師結合做獵頭期間大廠客戶的招聘要求、華為高端人才招聘標準,以及近年和各大獨角獸創始人、各大VC/PE投資人合作的觀察,發現高潛人才,都有這四個特征,呂老師總結為ASAP模型——特別聰明的行動派!

    \

    (圖6 高潛人才的四個共性特征)
     
    Agility-思維敏銳
     
    他們有靈敏的市場觸覺,或者說良好的商業敏感度,對變化非常敏感,對趨勢有精準的預判,能迅速適應復雜多變。
     
    這一點在優秀的天使投資人身上尤其明顯,這兩年新能源賽道跑出來很多優秀企業,呂老師有位朋友在2022年收獲了8個IPO,有些項目他在10年前就開始布局了。
     
    Smart-聰明人/明白人
     
    聰明不僅僅是智商,更是心態。
     
    聰明人懂得欲要取之,必先予之的道理,他們有良好的用戶思維和策略思考能力;他們心態開放、永葆好奇、不傲慢更不故步自封;他們熱愛學習,主動擁抱新事物、新知識、新趨勢;同時善于分析推理和提煉總結。
     
    Ambitious-有野心
     
    他們堅信天生我材必有用,他們不甘于平庸,并且愿意為目標付出艱苦卓絕的努力,遇到挫折不屈不撓,不管當下處境如何依然斗志昂揚(對不確定性保持樂觀),在取得階段性成績的時候能延遲滿足感,繼續向更高的目標進發。
     
    Problem-solving-解決問題,創造業績
     
    他們對重要的事情有判斷力,致力于從根本上解決問題,做出成績。
     
    有朋友提到P是否也可以代表Poor,他在牛津讀博的時候老師提到出身Poor的學生在早年的時候都特別能拼,但是等到有一定經濟基礎后會出現分化;他也聽說華為早年招人喜歡那些“胸懷大志,一窮二白”的人。
     
    各大企業的銷售冠軍,快速增長的獨角獸公司CEO,他們身上都有這四個特質。
     
    比如特斯拉的創始人馬斯克就是一個思維敏銳,提前洞悉趨勢,咬定青山不放松、逆境中保持樂觀自信的人,并且不斷打破邊界。
     
    特斯拉2003年成立,2020年才實現盈利,但隨后的增長勢不可擋,2021年11月特斯拉市值突破12000億美元,2021年全年營收538.23億美元。
     
    在運營特斯拉的十幾年間,馬斯克還成立了Space X太空探索技術公司、Neuralink腦機接口公司、The Boring Company基礎設施和隧道建設公司,Starlink星鏈公司、SolarCity能源公司。
     
    有人模型和標準之后,該怎么提問才能通過面試評估,識別出高潛人才?高潛人才是否還會分層分級?因篇幅關系,我們后續會再邀請呂老師就高潛人才的選拔和培養做全面解讀。
     
    很多人以為面試通過了,才進入人才吸引,這是不對的,那是薪酬談判。
     
    不管在任何階段,只要我們發現對方是個優秀的人才、高潛的人才,我們就可以不露聲色的展開人才吸引了,畢竟我們和人才之間是相互選擇,甚至可能是優秀的人才在選擇我們。那怎么樣做人才吸引呢?
     
    A4-Attraction 招到人,招到我們想要的那些優秀人才、高潛人才!
     
    呂老師給我分享了HOPE模型:Honest、Outside-In、Platform、Experience。
     
    Honest-坦誠原則
     
    經常有HR跟呂老師請教類似問題:從HR角度看來,公司存在很多問題,人才來了就掉坑里了,要不要跟候選人說實話?說了,可能候選人就不來了,自己的招聘指標也完不成;不說,心里過意不去,也擔心人來了以后留不住。怎么辦?
     
    呂老師的建議是:說實話,但是說問題和挑戰的時候可以適當的有所保留,同時突出崗位的價值和機遇!
     
    首先,成熟的候選人都知道沒有完美的組織,我們上班是來解決問題的,他們對崗位的挑戰也有一定的心理準備,我們不用擔心他們無法接受;
     
    其次,HR眼中的挑戰和問題,可能是某些候選人改變現狀或者自我實現的機遇;
     
    最后,相對坦誠,降低對方心理預期,更有利于候選人理性決策和入職后的長期穩定。從最壞的結果反推:你是寧可候選人放棄offer還是入職1個月不到就離開?
     
    Outside-In-外部視角:人才競爭、人才訴求
     
    我們看中的人才可能是各大企業都想爭奪的,所以我們需要同時了解市場動態,知道什么企業在跟我們搶人,其他企業開出什么樣的條件在招人,我們的雇主品牌是否有吸引力,候選人為什么選擇我們的友商而放棄我們等。
     
    呂老師給我們分享了幾張圖,其中一張圖是呂老師整理的國際大廠的2020年9月的雇主評價綜合報告,呂老師從2014年開始做相關數據收集和分析,5-6年的數據拉通起來,發現企業的評分跟他們的人才招聘數量、薪酬漲幅是呈正相關的,甚至跟公司的股價也是正相關的。
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    (圖7 北美頭部科技公司人才吸引力.202009 by 呂昕蔚,原始數據源于Glassdoor及Blind)
     
    Platform-我們為人才提供什么樣的平臺和機會?
     
    呂老師從點線面體的維度構建了一個人才吸引力模型。
     
    這個模型已經在多家企業的招聘工作中應用和驗證,圍繞這些維度,員工和候選人可能關注的問題,形成Q&A清單,并且每個月做答案的迭代升級。
     
    有了這個清單,所有的HR尤其是招聘一線的HR,對公司的價值亮點都心中有數,不僅能更高效的跟目標候選人溝通,同時HR團隊自身的組織自信也大幅提升。
     
    有興趣的同學,可以基于公司情況去做相應維度的匹配和問題設計。
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    (圖8 點線面體的人才吸引力模型)
     
    Experience-良好的面試體驗
     
    優秀的人才,是一切商業模式的起點。優秀的人,甚至都不能說是你的資產,而是你的客戶。
     
    面試時,你以為你在選擇候選人,但其實,優秀的候選人也在思考是否要選擇你。
     
    所以面試體驗尤其是面試官的水平,至關重要。
     
    呂老師跟我們分享了她曾經跟海外朋友們面試Google、Tesla、NVDIA、ZOOM以及Theranos等的Interview Experience,半年之后回去看,發現一個規律:如果候選人面試體驗好,覺得HR友好,面試官專業,公司大概率是在走上坡路的,薪水會開得比較高,員工的工作滿意度和敬業度也是比較高的;反之,公司可能經營或者管理、文化價值觀存在缺陷。
     
    假如公司希望能吸引到更多優秀的人才,呂老師建議要加強對面試官的考核和培養,更要培養和善待HR,讓他們發自內心的熱愛公司,為公司感到自豪,這種能量是會傳遞給候選人的。
     
    A5-Analyst 分析復盤,成功有方法,失敗有原因,找到問題是解決問題的起點。
     
    分析復盤涉及到的維度比較多,比如人才競爭洞察、最佳實踐研究、人才地圖繪制、人才庫的沉淀和管理規則、招聘策略迭代等,今天的分享不一一展開,我們重點做一下招聘不成功的復盤,呂老師主要提了5個方面:
     
    1、人才畫像是否足夠清晰?
    2、人才評估是否有標準?
    3、人才來源是否充裕?我們是不是盡了一切努力做人才開源?包括時間、精力、金錢的投入。還是沒有招聘預算,還抱怨HR找不到足夠多、足夠優秀的簡歷?
    4、人才期望是否合理,或者說我們的目標設定是否合理?
     
    呂老師這兩年經常遇到的幾種情況:
     
    比如企業希望招一個IT總監進來,公司就能實現數字化轉型了。
     
    把數字化單純定義為IT部門或者人力資源部門的工作,企業領導人自己在數字化轉型中不入場,不參與,不學習,思維不變革;把數字化簡單理解為上各種IT系統,沒有從價值鏈全流程的每個環節出發并一一梳理,甚至很多業務卡點希望通過數字化解決,而不是先解決業務卡點問題。
     
    還有一些企業,因為OKR很火,老板覺得公司也得用OKR的思路來管理,請了老師來上課,還上了OKR系統,上完系統之后發現績效管理也沒達到預期,百思不得其解。
     
    呂老師給的反饋是:OKR是個工具,關鍵是靠管理者和員工共同使用好這個工具,我們怎么做目標設定,怎么做過程管理;還有要實事求是,從企業現狀出發,不能迷信工具,畢竟最早采用OKR的Intel公司,在GPU時代已經被NVIDIA全面超越了,被很多企業神話的谷歌最近也在裁員。
     
    5、是否把人才當資本?
     
    呂老師提出可以借鑒華為的實踐,華為的做法不代表絕對正確,也不一定適用于所有企業,但是我們可以從中看到一家自強不息的企業是怎么看待面試這個事情的。
     
    華為總裁辦電子郵件,2020年第131號電郵講話,《人才很關鍵,面試最重要——任總在研發應屆生招聘座談會上的講話》,摘要可見開篇章節,該材料已向社會公開,全文可網絡搜索。
     
    華為總裁辦電子郵件,2019年第45號電郵其他,轉發《關于公司高端精英類、軟件類人才面試方法調整的建議》,撰稿人徐直軍先生提出:“我們要改變過去大呼隆的招聘方法,真正的專家、主管不上前線, HR看簡歷面試又不深刻,導致大規模進人、大規模走人。不僅對公司不負責任,而且對員工也不負責任。一個青年的青春是有限的,耽誤人家幾年,對得起人家嗎?
     
    我們要不斷充實隊伍,也要選對需要的人,人家也需要選對人生的道路,請各招聘機構適當整風。”
     
    企業與人才共同成長、相互成就,這是企業的擔當,也是企業的可持續發展的基石。
     
    每個方面的細分要素可參見圖表。
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    (圖9 招聘不成功的影響因素)

     

    03

    結語

     

    有“將”來,才有將來!

     

    企業都希望能吸引到到最優秀的人才,尤其是戰略崗位。戰略人才的招聘,是基于公司目標不斷迭代精進的工作,是公司高管和HR團隊齊心協力攻關的工作,是需要考慮內部平衡、外部競爭與未來目標的系統性工作,人才的沉淀,能力的提升、品牌的加強,非一日之功。

     

    當我們看到那些人才濟濟的龍頭企業,有眾多科學家、研究院、市場營銷人才,并且還在源源不斷的吸引市場上的優秀人才,我們知道他們是被人才選擇了,因為他們在組織能力建設上付出足夠多的努力,也給了人才對等的回報和良好的平臺。

     

    如果我們還不夠強大,除了持之以恒的招聘以外,還需要有一定的耐心,對于優秀的人才,我們可以等,既要讓人才感受到我們的誠意,更需要公司自身實力的增長,讓人才看到我們成功的決心和勢能。

     

    呂老師提到早年挖Apple總部的技術專家時,被問到“我為什么要離開蘋果,加入你們?”

     

    呂老師當時的回復是:Our determination,really strong determination.

     

    HUAWEI mobile will be a big name, we promised, we wish to make it possible with you.

     

    但是盡管如此,第一次挖到Apple的人,是在這個對話之后的2年。

     

    每一家優秀的公司或優秀的個體,都有一段沉默的時光。那段時光是你付出了很多的努力,卻得不到任何回報的日子,我們管它叫扎根。

     

    在默默努力的日子里,永遠相信美好的事情即將發生。

    關于作者:

     
    呂昕蔚老師是藍凌叮當企業績效研究院首席咨詢顧問、獵聘人才與發展研究院專家委員會委員,在中美兩地有16年的中高端人才招聘以及人才發展經驗,入職華為之前有4年獵頭經驗,服務于蘋果、谷歌、微軟等;在華為期間先后參與了人力資源三支柱變革、企業BG籌建、消費者BG戰略升級、云BU北美研發中心布局、人力資源數字化系統升級、海外代表處人才本土化等項目,并且推動了華為Fellow入選美國年度杰出亞裔工程師,大大提升了華為在北美的雇主品牌;離開華為后入職獨角獸公司擔任副總裁,隨后擔任多家成長型企業的人力資源顧問,協助科創企業從研發型組織向商業化組織轉型,推動傳統企業以數字化思維做績效提升。

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