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        獵頭顧問如何通過候選人工作內容、范圍評估其級別?
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        2023-10-24 18:40:14
        作為獵頭顧問,評估候選人的級別是我們工作中至關重要的一環。這涉及到了對候選人所從事工作內容和工作范圍的深入了解。正確認識候選人的級別不僅可以幫助我們更好地匹配他們的職業發展需要,還可以讓我們更...
            作為獵頭顧問,評估候選人的級別是我們工作中至關重要的一環。這涉及到了對候選人所從事工作內容和工作范圍的深入了解。正確認識候選人的級別不僅可以幫助我們更好地匹配他們的職業發展需要,還可以讓我們更準確地向雇主介紹他們的背景和能力。

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        在實際的評估環節中,一般我們需要結合顯性部分和隱形部分綜合判斷。
        顯性評估的幾個維度
        崗位名稱:
        一般情況下,正常晉升條件下,產品副總 > 產品總監 > 高級產品經理 > 產品經理 > 產品專員 > 產品助理 ,這是在同一家公司的情況下符合,如果是不同的公司就不能這樣看了。粗略上我們是這樣考慮的,但不同公司職級體系不同,我們需要結合隱形維度評估。
         
        能力表現:
        產品經理的能力表現,可能都是 需求分析 + 產品設計 + 文檔撰寫 + 需求評審 + 項目管理 + 體驗設計 + 運營及其他,一般情況我們也是根據他的幾個能力來評估其匹配度,但也比較粗淺,有些公司是外包型業務,需求分析來源于客戶給的文檔,產品經理只需要做轉化為公司內部語言;有些公司是ToC的,面向萬千無形客戶,需求分析很難。也要結合隱形要素評估。
         
        ▶使用工具:
        我們一般情況找人也會看他使用的工具。比如有些公司用磨刀作為主要的設計工具,有些是Axure 7,有些用sketch,不同公司對體驗的追求不一樣的,一般情況認為sketch的團隊更看重設計能力,有那么一段時間產品經理還因為這個體驗潮流把產品經理的名字都改為產品設計師。
         
        隱形評估的幾個維度
        工作流程:
        產品經理的工作流程完整的是包含從需求分析到項目上線運營的全流程的,但有些產品經理雖然寫的是全路程的工作,側重點是不同的。然后不同的公司因為產品文化不同,或者應用場景不同,某些模塊根本就不重視,這個是需要很用心去聊的。
         
        下面列舉了幾個場景:
        公司老板是最大的產品經理,所以產品經理很少做需求分析,更多是做后端;
        外包型業務,公司的產品需求分析更多是客戶端去采集,是客戶說啥就是啥
        需求評審都是客戶評審,產品經理從來不能主導,只負責主持
        體驗設計靠copy,沒有很強的體驗設計方法論,產品也不需要太強的體驗設計能力
        文檔都省掉了,公司內部都是靠喊,產品都是copy對標公司的,所以不需要寫文檔
        文檔寫了,但研發從來不看,寫的不精細,只寫功能范圍,沒有關于體驗部分的描述,公司敏捷化
         
        項目周期:
        項目周期也是很重要的,一個項目做多久,做多深,應對的難度是不同的。這個要從幾個點注意去看對方的能力表現,包括:
        項目周期越長的,應對的困難越多,場景越復雜,代表他做的是大項目,會處理方方面面的問題。
        在項目中作為初創角色參與整體的架構和每一個大版本的更新,或者主導了產品的方向。
        項目不同周期遇到什么困難和增長躍升,都可以娓娓道來,很樂于分享項目成就。
         
        團隊定位:
        重要項目、關鍵定位,這是我們獵頭顧問重點挖掘的對象。在基于項目周期評估了項目難度、重要程度之后,我們也需要評估候選人在項目中的角色,一般這樣看:
        參與時機,早期的> 末期,除非末期遇到很難的狀況,請他來解決問題
        參與的定位,解決什么核心難題
        搭檔的水平,比如帶的人是什么水平,如果比較弱,只能體現自己的管理協調能力;如果帶的人很強,倒是可以體現候選人的領導力;
         
        綜上所述,我這里說的觀點大家可以理解為拋針引線,具體如何實施需要大家去思考,如何評估對方的水平。
         
        總之:
        評估候選人的級別需要我們全面考慮他們所從事的工作內容和工作范圍。只有了解候選人的專業技能、經驗以及職業成就,才能更好地匹配他們的個人需求和雇主的招聘需求。通過合理的職位分級,獵頭顧問可以更好地實現雇主和候選人之間的精準匹配,終實現“雙贏”的局面。
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